Ensimmäinen talo on printattu 3Dllä, lentokoneen ohjaamosta poistetaan ihminen ja tietokone valvoo ihmisten suoritusta esimiehen sijaan. Tietojärjestelmien äly ohittaa lähivuosikymmeninä keskivertoihmisen aivokapasiteetin. Nyt on aika rakentaa systeeminen äly johtamisen tietokantaan. Mikä on ihmisen osa?
Strategia on yhtä älykäs kuin ajatelleet, keskustelleet ja päättäneet ihmiset
Yrityksen missio, visio ja strategia ovat ihmisen älyn tuotetta. Usein näkee teknisesti ja visuaalisesti hyvin toteutettuja ja innostusta herättäviä strategiatapahtumia. Harmi vain, ettei saman toimialan yrityksiä aina pysty erottamaan toisistaan. Asiantuntijoiden osallistaminen ja yrityksen ulkopuolisten asiantuntijoiden hyödyntäminen on saattanut tuoda esille uusia näkökulmia, mutta valitettavan usein strategiaprosessin loppumetreillä haetaan liikaa konsensusta ja erottavuus muuttuu latteudeksi; tyhjiksi lauseiksi. Jos uudenlaista näkemystä nousee “alhaalta”, päästääkö johtoryhmä ja hallitus terän läpi? Onko johtamisen tietokantasi teknisesti toimiva ja älyä vailla?
Strategia on valintoja kohti valittua suuntaa
Strategian purkaminen teoiksi vaatii rohkeutta valita painopistealueet ja käytännöt, priorisoida projektit ja kehityshankkeet sekä tarvittaessa uudistaa organisaatiorakennetta ja vaihtaa työntekijöitä uusiin tehtäviin. Uudistuneimmat yritykset kierrättävät työntekijötä 2-3 vuoden välein ja suunnittelevat kehityspolkunsa niin, että ne tukevat strategian toteutumista. Kiireessä valintojen tekeminen saattaa jäädä puolitiehen, Johtamisjärjestelmissä kuvataan roolit, vastuut ja valtuudet. Nykyään usein myös osaamiskartat ja palkitsemismallit. Monet ovat siirtyneet palkistemismalliin, jossa peruspalkan päälle tulee roolilisä, suoritelisä ja tulokseen perustuva lisä. Tämä mahdollistaa sekä työntekijöiden siirron tehtävistä toisiin, motivaation tehdä strategian mukaista työtä ja hankkia osaamisia, joita eri rooleissa toimiminen vaatii. Yksikään ei voi jäädä laakereilleen makaamaan. Vapaamatkustajien, oman mielenkiinnon mukaan puuhailevien, vastaan vänkäävien ja epäasiallisesti käyttäytyvien ihmisten aika on ohi. Antaako johtamisen tietokantasi valita tekemisen vastoin strategiaa?
Toteaminen, monologi ja hyväksytyt selitykset
Johtoryhmän raportin teemat voivat olla “tyhjiä” tai ei-strategiaan-ohjaavia, johtoryhmän palavereissa keskustellaan esim numeroista “mitä tuo numero on syönyt, se ei voi pitää paikkaansa” tai “tuon pitäisi olla 3, miksi se on edelleen 4?” Johtoryhmässä yksi johtaja puhuu monologia toimitusjohtajalle samaan aikaan kun muut tekevät omia töitään. Toimitusjohtaja olettaa, että raportissa näkyvät tekemiset näkyvät neljä tasoa alaspäin olevan työntekijän tekemisissä, mutta todellisuudessa teko on vasta johtajan kirjaamia lauseita tai numeroita. Päivittäiset, operatiiviset asiat tunkevat sisään ikkunoista ja ovista jättäen strategian powerointiksi tietokoneelle. Operatiivisessa asiavirrassa kahlatessa jämäkkyys unohtuu, samat kootut selitykset menevät läpi kerta kerran jälkeen ja päätöksenteko jää johonkin seuraavista vaiheista: ei tehdä päätöksiä, päätökset eivät ole tekemismuodossa, niitä ei vastuuteta eikä aikatauluteta tai päätösten toimeenpanoa ei seurata. Kun kaikkea on liikaa, jokainen yksittäinen johtoryhmän käytäntö tyhmenee. Antaako johtamisen tietokantasi olla löysä, toteava, selitykset hyväksyvä ja tekemisen seurannan ohittava?
Sitoumus ja ymmärrysvaste teoista, jotka johtavat tavoitteeseen
Aikuiset, korkeastikoulutetut ja kokeneet ammatti-ihmiset ymmärtävät, mitä pitää johtaa. Oletusjohtamista. Kyllä ymmärtävät. Kukin omalla tavallaan, omien prioriteettiensä, motivaationsa ja osaamisiensa mukaisesti. Mikään ei ole niin heikolla tasolla yrityksissä kuin toimeenpanokyky. Seuranta ei ole kovin mielekästä tekemistä, koska se vaatii toistamista, jämäkkyyttä ja pitkäjänteisyyttä. On osattava puhua ja kirjoittaa vastaanottajan roolin ja tekemisen kannalta oleellista kieltä. Johtoryhmän tuottamiin aineistoihin on lisättävä omien alaisten tekemistaso, konkretia. Kysymys on tavoitteiden tulkkaamisesta tekemismuodossa organisaation tasolta toiselle. Jos tekeminen ei ole kunkin työntekijän vaikutuspiirissä, on esimiehen “aurattava latu” tekemällä päätöksiä tai viemällä asia päätettäväksi sinne, missä asiaan voidaan vaikuttaa. Viisautta on ajatella, että sijoitetaan oikeat ihmiset oikeille paikoille ja mahdollistaa siirtyminen aika ajoin uusiin tehtäviin. Jämäkkyyttä on käydä jokaisen työntekijän kanssa realiteetit läpi: työpaikka ei ole toiveiden tynnyri, kaikissa tehtävissä eikä kaiken aikaa voi toteuttaa itseään, kaikkien kanssa on tultava toimeen ja uusia asioita on opeteltava. Joillakin toimialoilla “tie on leveämpi kuin toisissa” ja joissakin “ojat syvempiä, jos niihin sattuu tipahtamaan”. Varmistaako johtamisen tietokantasi yhteisen ymmärryksen tekemismuodossa ja vaatiiko seuraamaan, että jokainen tekee sen, mitä yhdessä on sovittu?
Johtajuus on ihmisenä kehittymistä
Oleellista ei ole se, miten toimit, vaan miten toimintasi vaikuttaa muihin. Ihmisten johtamisen ydinlause, jota ei pääse pakoon. Moni johtaja ja esimies osaa luennoida johtamisesta, toistaa johtamisgurujen viisauksia ja lähettää toimeksiantoja eri järjestelmien kautta. Moni osaa puhua viisaita, toiset hauskoja ja kolmannet tyhjiä lauseita. Lopputulemana syntyy pahimmillaan passiivisuutta, tyhmenemistä, laiskuutta ja turhautumista. Yllättävän monelle ihmisten johtaminen ovat paljon vaikeampaa kuin ydinfysiikka, vaikka kyseessä on vain se, ettei hyväksy, että ihmisten johtamiseen liittyvää käyttäytymisen ohjaamista on tutkittu pitkään ja on olemassa mittava määrä toimivia johtamisen työkaluja, joita käyttämällä pääsee jo pitkälle ihmisten johtamisessa. Työkalut ovat systemaattisia, loogisia ja helppo linkittää yritysmaailman tavoitteellisiin kohtaamistilanteisiin. Jos tahdot kiitettävän johtamisessa, on uskallettava katsoa omaa toimintaansa silmästä silmään pyytämällä ja vastaanottamalla palautetta, opiskelemalla käyttäytymistieteitä, ottamalla käyttöön suorituksen ja muutoksen johtamisen työkalut sekä ryhmän ja erilaisten yksilöiden johtamisen taidot. Onko johtamisen tietokantaasi rakennettu johtamisen rutiinit ja työkalut huomioiden ryhmädynaamiset ilmiöt ja erilaisten ihmisten motivaatioajurit?
Kun systeeminen äly on rakennettu johtamisen tietokantaan ja järjestelmä laittaa yrityksen tekemiset hengittämään samaan rytmiin, johtamisesta tulee helpompaa. Tulos paranee. Vaikka toisin saattaisi luulla, tämän kaltainen sisään rakennettu systeeminen äly jättää enemmän tilaa luovuudelle, vapauttaa ihmisen toteuttamaan itseään ja valitsemaan oman mittatilauselämänsä. Näin työntekijä antaa parhaan osaamisensa ja energiansa yrityksen käyttöön yhdessä sovituksi ajaksi ja sovitulla korvauksella, joka kasvaa tekemistulosten suhteessa.
